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怀仁跃进
一群人共同创造着一个惠泽民众健康,受人尊重,经得起市场、历史考验的百年医药企业。

发布时间:2011-01-18 09:10:18   点击: 1255次

  2009年7月5日至7月7日。
  贵州古城遵义。
  又一次具有划时代意义的重要会议在此召开。
  与74年前“彻底改变万里长征面貌并确立‘北上抗日’口号”的遵义会议相比,是次会议并没有如此宏大的民族与革命的双重意义。但对于主办方——湖南怀仁药业有限公司、湖南怀仁大药房连锁有限公司及其麾下的3000名“战友”而言,这却是公司13年发展史上最具战略意义的会议之一。
目标
“做大不如做强,做强不如做久,做久不如做得有价值。努力把怀仁做精、做细、做深、做透,做出品味,做出特色。”
  在这一为期3天、名为“决胜五省,征战六年”的遵义誓师大会上,怀仁药业董事长、总经理林承雄将2009年至2015年定义为“‘新医改’带来巨大发展潜力和旺盛发展活力的机遇期”,并正式发布了公司三阶段发展的战略目标:
  第一阶段,从2009年7月1日至2010年6月30日,利用一年时间将怀仁大药房直营门店的棋子楔入湖南怀化、邵阳、吉首和贵州部分城市的每个县城,新增数量突破50家,销售额达到2.6亿元;
  第二阶段,从2010年6月30日至2012年6月30日,怀化、邵阳、吉首和贵州部分城市的门店排行进入当地市场第一名,同时拓展广西、贵州、湖南新进城市5个,新增直营门店100家,销售额突破8亿元;
  第三阶段,怀仁的连锁事业实现质的提升,时段相应放长到3年,即从2012年6月30日至2015年6月30日,具体目标是在湖南、贵州、广西各省的零售药店排行中进入前5名,直营门店发展到200家,每个城市的门店全部进入当地市场的第一名,销售额超过10亿元。
  除了上面提到的湖南、贵州、广西等3个省区外,怀仁的“五省方略”还包括了江西和浙江两省——早在2005年4月,江西抚州分公司即宣告成立;一年半后,浙江萧山分公司也正式挂牌。在“遵义会议”上,林承雄还特意强调了巩固区域市场的重要性,“今后要将总部的成功经验同当地实际结合,并借鉴江浙发达地区成功药店的做法,提高药店的人效、坪效,快速成长为当地市场的第一品牌,市场占有率达到50%以上”。
  在企业发展目标确立的同时,林承雄还对“员工发展”和“回报社会”这两方面进行了规划,比如为第三阶段设定的目标是“培养10个千万富翁、100个百万富翁,评选10~20个怀仁风云人物,职业经理人达到500个”;成立“仁爱”基金,修建希望小学2所、敬老院1个,扶持贫困学生5000人,救助特困群众500人。
基石
“100年做好一件事,专注于医药健康事业的决心不改变,意志不懈怠,精神不涣散。”
  作为一家发端于地级城市且多年来一直不显山不露水的民营连锁企业,怀仁大药房一出手便是如此雄心勃勃的计划,多少会让业内人士打起问号——计划的可行性有多大呢?能否真正实现呢?
  不过,领头雁林承雄却是信心满满,这主要源于怀仁创业以来交出的一份份骄人的答卷,以及所积累的丰富的市场经验。
  1996年,身为医药管理局科级干部的林承雄毅然下海,秉承着老父亲“呷得起亏,聚得起堆”(即“吃亏是福”)的教诲,在怀化闹市区租下中心汽车站商场100平方米的场地,改造后于11月18日推出以“怀仁”为字号的大药房,开了怀化市乃至整个湖南省的药品零售风气之先。半年后的1997年5月,第二家分店——“五交化店”开业。不过,第三家店直到1999年8月才面世,这样的局面一直持续到2001年下半年才被打破——6月,公司举办了轰动全国的“‘怀仁杯’怀化市支持北京申奥万人长跑签名活动”,知名度大大提升;8月,乘胜追击,“舞水桥、太平桥、锦溪桥”三店同时开业;9月,“新晃分号”成功开业,迈出跨城市发展的第一步……
  正因为如此,2001年被视为怀仁发展史上的第一个转折点,而此时适值公司创立五周年。
  林承雄:建立世人尊重、员工向往的医药健康产业王国是怀仁的发展目标
  第二个转折点则是在十周年之际到来的,其标志是2006年3月召开的“芷江会议”。在这次会议上,怀仁大药房确立了“一百年做好一件事”的宗旨以及“千家连锁、百年伟业”的雄伟发展目标。而此时,怀仁的触角已经伸向了贵州凯里、遵义、都匀、铜仁以及江西抚州,并由此形成以怀化为大本营,以凯里为桥头堡,快速挺进大西南,谋求在西南二三级市场实现跨越式发展的格局,门店数量和销售额都在迅速攀升。如今,怀仁的门店已分布于湖南西部、贵州、江西、湖北、浙江、广西等6省区的27个地级市、30多个县城及乡镇,拥有分店287家,其中直营门店达89家,2008年销售额为25860万元,列中国连锁药店排行榜第56位。
  自“芷江会议”后,怀仁大药房几乎每年都要召开一次高级别的会议,根据市场形势的演变,及时调整、更新公司的发展战略——2006年7月,“黄岩会议”召开,确定“品牌领先,区域为主”的战略目标;2007年2月,中高层深入湖南老百姓大药房展开学习之旅,在长沙召开会议,并在雪峰山深夜放歌,启动“二次创业计划”;2008年7月,举办“山探亲之旅,重走董事长成长路”活动,确定了“一切以顾客为中心”的服务模式及发展直营店的战略规划。
  与此相对应的是,怀仁大药房在市场上的表现也愈发抢眼——2006年9月,收购怀化天龙大药房连锁有限公司;2007年9月,收购来自长沙的双舟大药房连锁怀化分公司;2007年10月,成功阻击全国某知名品牌平价药店,后者半年后撤出怀化。
  谈起怀仁大药房目前的市场地位,年轻的执行总经理唐志林相当自豪:“在不足40万人口的怀化市区,我们已拥有近40家分店,占有70%以上的市场份额,取得了相对垄断的竞争优势,怀仁的品牌在当地更是已经深入人心。”
措施
“建立一个完善的企业绩效管理体系已经成为怀仁公司管理者的重要任务之一。”
  宏伟的愿景一经提出,如何落实便成为首要课题。
  林承雄想到的策略是用企业文化深深地吸引住员工,用独具特色的绩效考核政策激励员工——“遵义会议”期间,被怀仁人称为财富分享计划的《职业经理人管理目标超越奖励办法》正式出炉,一方面延续了公司“高工资、高奖金”的传统(在经济相对落后的怀化,一般员工收入高出同行20%-30%),另一方面专门为三阶段发展目标的实现制定了超越奖金和特别贡献奖励办法。同时,考虑到外区域拓展的特点及今后推进药店进乡镇的想法,又制定了贵州股份制模式和乡镇创业奖励模式。
  从财务角度看,直接的经济刺激给怀仁带来的后果是人力成本的居高不下。“一般公司只占总成本的8%左右,而怀仁可能占到11%,有时甚至会高达13%。”林承雄坦承压力并不小,但他认为员工工资不只是成本付出,更是一种财富分享,是以人为本企业文化的具体体现,是最有效率的投资。
  具体到操作层面,首先是在设计企业绩效管理体系和设定部门、员工绩效考核目标中,把公司的战略目标和经营目标逐项、逐级分解,做到人人有指标、事事有目标,并且透过上下沟通,使个人目标、团体目标和企业目标融为一体;其次是尽可能把考核指标设计、细化、分解成可量化的指标。在前述两项工作的基础上,最终建立起以结果为导向的绩效考核体系和逐级负责的经营责任体系。
  结合公司与执行总经理唐志林新近签订的目标责任状,林承雄进行了案例解析:“新财年公司与唐总共确定了20项关键计划指标,囊括了从商品采购、人才培养、门店管理、营销模式、网络销售平台搭建、外区财务监管系统建立、会员政策完善等方面。对他这个职位的考核分为四大块:收入、盈余、新开门店数量、新店销售、投资额度、客流量等作为一个整体,占整个权重的70%;关键计划指标,占15%;顾客满意度指标,占10%;日常市场工作指标,占5%。”
  至于普通员工,怀仁更是月月有考核,季季有排名,即根据各自目标任务的完成情况进行综合评级,不同级别对应不同的薪酬。
  按林承雄的话来说,这样做的目的是想导入竞争机制。例如:在营运部内部,怀仁建立了以销售区域的业绩指标完成情况排序的机制,对销售额或销售任务完成率排前五名的区域给予额外奖励。同样的机制也逐渐应用于分公司、业务分部之间的竞争。而对于像后勤行政部门、文化推进部门因工作性质、流程不同,无法开展横向的综合对比,也在摸索建立带有竞争性的考核机制。
  竞争机制的引入是必要的,但如何才能最大化地发挥绩效考核的激励作用呢?怀仁的经验是以正激励的奖罚机制为主,也就是说,公司制定的所有考核目标均是经过努力可实现的,同时还细分为基本目标、预算目标和挑战目标三个层次,并根据实现的难易程度建立累进奖罚机制。具体到个人,怀仁实行的则是颇为人性化的95分制。举例来说,某个员工月底考核分数为95分,则最终对应的薪酬基数是以100分计算的。
支撑
“要不断创新,做到人才、技术、资金、管理、环境5种力量的和谐统一。”
  “在医药零售行业中,只有两条路可走,要么成为区域龙头,再以区域为核心向四周扩张,不断壮大力量,成为区域之王乃至全国医药行业领先者;要么被淘汰。”林承雄说:“因此,我们必须高于行业平均发展速度,快于行业中最主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,实现公司各种经营资源的最佳配置。”
  尽管拥有相对垄断的市场地位,但面对新环境,怀仁大药房不敢有丝毫放松。他们首先对经营模式进行了调整,从2008年开始,改变了之前以加盟连锁为主的做法,大力发展直营连锁。同时,不再单纯追求数量上的扩张,而是在保质的前提下加快发展,使根据地(老门店、公司总部)更加牢固,新开门店追求100%的成功率;其次对区域扩张政策也做了微调,要求率先稳固以怀化为中心,半径200公里内的市场,之后再向方圆500公里的市场延伸。按《怀仁基本法》的提法,那就是运用“铁桶理论”、“三年战略”方式,在进入目标市场时多点开业,互相策应,迅速稳固市场并快速进入当地前三名,3年之内进入区域市场的前2名,6年内成长为龙头企业,否则就不进入。
  与外延扩张同步推进的,怀仁大药房还在不断挖掘内涵。在唐志林看来,主要包括三方面:一是将门店的坪效做到最大化,增加更多的服务项目,坚决不允许出现闲散或坪效利用低的门店;二是深入社区。“我们把怀化市城区的各个社区、板块进行了整体划分,明确各家门店的商圈覆盖范围,借此推进楼层广告、会员发展、社区健康教育等,目标是把社区挖透。目前,会员消费占比已经占到60%至70%,但还有上升的空间。”第三个就是会员服务。据了解,怀仁大药房2008年拥有会员7万左右,目前则已近10万,总部根据就近原则将会员划拨给各家门店,而后再分到员工头上,以便提供更细致、更个性化的服务。为此,怀仁大药房还专门成立了会员管理部,对会员政策不断进行修订、完善,其目标是将市区内的会员销售占比提升到80%以上,外区则要达到50%以上。
  此外,怀仁年内还将力推精准营销模式,即改变传统营销模式,构思表象无形化促销模式,今年二季度在怀化市推广,精准率达到20%;三季度全面推广,达到40%;四季度总结、修正,精准率达到50%。相对成熟后再向外区推广。
团队
“经营产品不如经营人心,经营人心不如温暖人心。”
  在任何一个企业,员工都是最宝贵的财富。而在怀仁大药房,这一观念更是得到了升华——“我们公司设置的是人才发展部,而非一般意义上的人力资源部,我们不会将一起战斗的队友当作资源来开发。”林承雄说:“员工的成长是企业最大的事情,员工的幸福是企业追求的目标。”
  林承雄是这样说的,也是这样做的。
  在怀仁大药房,最能聚拢员工人心的当属四大基金——
  首要的是孝养基金,于2006年11月正式设立,公司首期拨款50万元,在父母生日或像春节、中秋节等重要节日时,以公司名义寄去慰问信、慰问金,这类工作由党团工妇办公室专职负责,以此培养员工的感恩心态;
  第二个是创业基金,公司先期投入500万元。员工如果萌生创业的想法,怀仁大药房提供了两种支持路径:如果开设分店,员工只要投入5%,基金就会拨出同样数量的钱,另外公司还会送5%的管理股,这样一份投入就可以获得三倍的股份,极具吸引力;如果是在外区域市场设立分公司,管理团队的股份可占到10%~15%,公司另送5%~10%管理股(分红股),盈利后按投入比例进行分享,相应的市场风险则完全由公司承担。据了解,这两种模式均已开始实行,前者的实践者还不多,后一模式已在浙江萧山、江西、贵州等地摸索实践。
  三是成长基金。员工每取得一点进步,公司都会给予奖励,比如考取职称、获得各类荣誉、学历等,目的是鼓励员工岗位成才。此外,怀仁还在公司内部设立了优秀团队奖、优秀职业经理人奖、优秀员工奖、董事长特别奖、最佳创新奖、流程建设奖、学习成果奖等12个奖项。据了解,怀仁大药房为该基金先期投入的资金是20万元。
  四是互助基金。员工如果存入基金100元,遇到困难时就可按20倍的额度申请,即能获得2000元的补助,特殊情况下还会适当放宽条件。公司前期投入50万元,于2008年底正式启动。
  这四大基金加上前文提到的高工资、高奖金,为怀仁大药房锻造出了一支不断学习、讲求诚信、敢于创新、和谐融洽的团队,也使得其员工忠诚度远远高于一般企业,更使得其在面对市场竞争时的战斗力、凝聚力远强于一般企业。
  而这,或许才是林承雄敢于提出三阶段发展战略目标的最大信心源泉。

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