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鸿翔一心堂:减法哲学的进退之道
云南鸿翔一心堂停止了原有的批发业务,同时对制药业务予以收缩,借此他们集中精力专注发展零售业。

发布时间:2011-01-18 09:10:27   点击: 1205次

  “我们已经停止批发业务,削弱了制药业务,希望能够集中所有资源专注发展零售业。这对我们来说,意味着当下可以更好地利用、配置资源。”云南鸿翔药业常务副总裁、一心堂连锁公司总经理赵飚在接受《中国药店》记者采访时说。
  经过20余年的发展,云南鸿翔药业(集团)有限公司已经成为集中药材种植、加工、销售;中、西成药研发、生产、批发、零售连锁经营以及医疗、教育产业为一体的民营医药集团,旗下有10家企业。
  从赵飙看似平淡的一句话中,不难感觉到,这个在零售板块发展到中国连锁药店排名第七的医药集团,已经厘清迅速变化的药品零售市场所带来的机遇和挑战,在进退之间,做出了自身合理的判断和战略定位。
放弃批发业务
  2003年5月,鸿翔一心堂药品批发、零售连锁作为云南省首家医药企业全面通过了国家GSP达标认证。几乎是同时,一心堂的零售业务与批发业务开始运营。
  在药品零售市场的开拓,一心堂迅速拿出漂亮的成绩,至2006年,销售额已突破8.6亿元,跻身中国连锁药店10强,并继续蝉联云南地区药品零售连锁销售第1名。
  此时,零售和批发的发展速度出现了明显差距,于是,在这一快一慢的状况下,让鸿翔有了忧虑的情绪——在2005年的时候,批发业务要达到超过20个亿的规模才有继续生存和壮大的可能性。其次是,医院配送权掌握在拥有固定合作关系的商业公司手中,在药店终端的业务也因为许多不规范的批发企业的“小动作”受到诸多限制。于是,鸿翔决定停止批发业务,从2008年开始,就进入了整体收缩阶段。目前,鸿翔集团的批发业务已经终止,后续应收账务的结算工作也已经接近尾声。对此,赵飙颇有感慨:“对企业长远发展来说,放弃是最重要的智慧之一。将来,我们只会做能做到全国前十位的业务。”
制药企业的削弱
  2004年,也是鸿翔集团在制药工业道路上迈开步伐的一年,下属云南红云制药有限公司、云南鸿翔小草坝天麻生物有限公司、(中美合资)昆明生达制药有限公司,先后顺利通过GMP认证。并同时,投资2000万元建成了现代化大型中药饮片厂,并通过云南省中药饮片生产规范验收,从而成为云南省三家具有中药饮片生产资格的企业之一。“当时,决定开拓上游业务,确实希望在生产领域实现一个长远的目标。”赵飙表示。
  然而,局势正在发生微妙的变化。中国医药工业的现状并不乐观,研发程度、技术含量普遍较低,重复建设的现象非常常见。“在这种情况下,如果我们还要花大工夫,成功的可能性很小,甚至可以说是没有。”对于大多数药店来说,一方面品牌药利润空间很小甚至有些品种几乎无利可图,另一方面是好的自营品种又很难形成独家优势。如此看来,一心堂门店应该占有上游开发高毛利品种的优势,但赵飙解释说:“我们做药品生产,并不是以自家零售前端需求为导向的,而纯粹是以工业思考去运营。药店寻找自营品种,主动找品牌厂家做贴牌,比自己开发的风险小很多,也更有助于药店突破销售瓶颈。”
  看上去,思考如何在庞大的集团体系中实现资源的集中,势必比野蛮生长更加复杂和难以抉择。面对选择,鸿翔又一次迅速做出决策:保留中药饮片厂,仍旧按照一心堂门店供货与其他业务各占一半的方式经营;保留生达制药,除了生产20多个成药品种,同时还生产食品、保健食品等十多个品种。“制药企业在成药生产方面能够有200万左右的利润,中药饮片也能贡献1个多亿的销售额。”除此之外,还与广州白云山和记黄埔中药有限公司、文山三七研究院联手种三七、金银花,表明鸿翔集团在中药材产业的发展道路上还有很长远的规划。
零售业态的取舍与重塑
  按图索骥,鸿翔集团产业链条的线索中,有中药材种植、药材加工、成药研发和生产、批发,这所有的上游业务的核心,都在于零售终端,必须以零售业务为核心。并且,赵飙也认为,借助零售业务上市是对鸿翔集团比较有利的一种途径。
  回归零售核心,在赵飙心里,药店的发展还是以药品为本。但是,药品在药店的利润空间已几经压缩,大环境是,大家需要挖掘新模式,扩大经营范围。“条件不成熟的情况下,盲目进行多元化改造,会非常麻烦。”赵飙的不看好,并不仅仅是停留在观念上的判断,而是,经验之谈。
  何来的经验?事实上,加减法的算术题经常在鸿翔出现。迅速扩张的那几年,门店数的增加并不能满足赵飙对一心堂发展的要求,必须寻找新的利润增长点。
  2005年上半年,鸿翔一心堂注册了以“一家人”为商标的便利品销售执照。2006年8月6日,其首家日用百货超市“一家人”在昆明大观楼附近开业。当时的计划是,投入近1000万元在省内开办50家,并且要从一心堂门店里分割出便利店的空间。赵飙介绍说:“柴米油盐、食品、药妆产品、家庭护理用品等等,当时都已经上柜了,便利店里的品种多达2万个,并且在一心堂药店里也尝试做了药妆产品。还从超市挖了经验丰富的人,直接来管理便利店的经营。”
  但是,药品零售有别于其他行业,消费者的习惯已经根深蒂固,靠一两家企业创新,很难改变。而超市所能够贩卖的产品似乎没有疆界。拼便利,药店很难从品类上去超越,凭借所谓的专业,显然卖药和卖其他产品的区别很大,没有强大的专业团队支撑几乎无法办到。“那时候把多元化做得很广,所以从经营管理到销售策略都非常复杂,业绩完全不行。”赵飙认为,“既然不能够达到预期,无法适应市场,就没有必要保留。”最终,在2008年的时候,一心堂便结束了“一家人”的业务。
  由于当时是注册新执照,潜在风险已经降到了最低,所以损失在可控范围内。重要的是,去掉这个业务之后,一心堂在战略定位上更加清晰——做关注健康的专业药店。因此,在业内转型之风愈刮愈烈的时候,一心堂可以做到,“往药店商品体系的深处延伸,挖掘大健康领域的所有与药品相关的健康类产品。治病不如防病,这才是目前老百姓最需要的。”
  一心堂已经深谙取舍之道,在门店扩张上,依旧有的放矢。“五年内,精耕西南地区。我们不急于把版图拉得太大,在一个区域集中化发展完成目标后,再扩散。”不久前,广西一心堂突破100家店,成为广西地区直营门店数量最多的连锁企业,山西分公司也已经开拓30多家门店。赵飙表示,“今年全年的开店计划是250~300家,上半年已经完成170家。广西会作为重点,还有80家门店的开店计划,对于山西市场的开拓也会加大支持力度。”

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