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新华氏重定位
通过对信谊、雷允上的整合,新华氏取得了快速的规模增长。如何平衡多业态经营和资源有效配置之间的关系,如何才能达到新上药集团“专业、专注、积聚、集中”的目标,这些问题或许都正考验着摸索方向的新华氏。

发布时间:2011-01-18 10:02:50   点击: 1530次

  H3体验店开业了——华氏大药房和联华快客,终于碰出火花。
  而这,也标志着新上药与百联2010年1月12日签订的“共同打造中国领先现代健康服务业”战略合作协议,在它们的零售业务板块上终于有了实质性进展。
  基于2011年6月随新上药集团在H股上市的资本要求,新华氏正在经历打造全国化发展标准模型的转型探索期。此番大打“大健康”牌的H3体验店,不仅是对可复制合作模式的探索,更释放出在集团战略规划下零售业务往大健康领域深度延伸的讯号。
“大健康”试验田
  9月18日,健康立方(H3)体验店在上海市闵行区虹梅路3211号举行了开业庆典。被视作创新经营合作模式探索的首家门店,面积近230平米,陈列了包括美容、保健食品、药品等“大健康”关联性产品,并配备专业的健康、美容顾问。与专业药房不同的是,H3的药品比重相对较低,引入概念商品组合的方法,形成差异化的商品体系。同时,更为注重对顾客全方位健康需求、一站式购物需求的满足,在店内专区提供免费的皮肤测试、护理建议、试用产品、视频诊疗系统等一系列周边服务项目,同时提升不同主题特色营销活动的力度。
  “健康立方(H3)的门店名称融合‘health、handsome、happy’三大核心元素,是全新、立体的健康概念。商业零售和医药零售围绕‘大健康’发展模式进行创新、充分的合作,正是百联和新上药在战略合作框架协议下的又一次积极探索,”上海华氏大药房董事长杨骥珉如此介绍。
  其实,身处医药零售圈的人都有一个心结:与整个零售商业系统相比,无论是门店、渠道供应、信息化应用抑或是营销理念等方面,零售药店都有很大差距。幸运的是,新华氏依靠新上药集团的资源优势,能够做出一个积极的尝试。杨骥珉说:“我们要充分利用、借鉴联华快客在物流配送、内部信息系统、商品营销、陈列等方面的系统优势,结合华氏医药零售的专业特点,积极做好衔接整个系统的工作,快速提升华氏大药房竞争力。”
  H3体验店的成立,完成了新华氏对“大健康”、“大便利”门店的构想。而在今年3月,他们还专门成立了华芬化妆品有限公司,全力探索药妆市场。对外,与拥有专业护肤品研发、营销、管理为一体的台湾某集团达成战略合作;对内,一方面将原华氏药妆改造成为华氏芬芳生活馆,另一方面利用华氏大药房和百联生活大卖场网点进行扩张,在业务上还结合华氏电子商务平台、华氏健康卡推出多样化的销售渠道。
  据了解,华芬生活馆已有7家,今年计划发展至50家。而在未来的三年内,新华氏要将其发展成为“门店数超过百家,销售规模上亿元的新的连锁品牌”。
  除此以外,国医国药馆的筹备也正在进行中。信谊、雷允上在中医药方面良好的品牌口碑和名医资源,以及与松江区余天成大药房即将敲定的合作,都为新华氏整合国医国药资源开设专营店奠定了基础。
  事实上,很多连锁药店都在进行多业态、多品牌模式的尝试,以此来消解政策、竞争带来的压力。对于新经营业态的尝试,新华氏的确煞费苦心。
  “新华氏重新塑造了内部组织框架,将华氏‘大专业、大健康、大便利’的服务文化重新定位,对员工进行了全面培训,涵盖了从药品专业、皮肤专业到营销技巧、门店陈列等,培养出上海最多的执业药师、营养师、皮肤护理师等。”杨骥珉还告诉记者,“对多业态经营模式,新华氏只是在探索中,会视现有部分门店所处商圈的不同需求,将其改造成药学专业店、药妆店或者便利店。成功之后,也会在不同商圈进行相应模式的复制。”有知情人士透露,未来集团旗下的药房有三分之一可能形成类似的新经营业态。
  在新华氏构建的这一片试验田里,H3体验店、华氏芬芳生活馆和国医国药馆都尚待市场的持续考验。如果将来“华氏大药房品牌下以销售处方药为主的传统药店比重将下降至40%”,那哪一种经营模式会成为新华氏主要模式呢?如何平衡多业态经营和资源有效配置之间的关系?如何才能达到新上药集团“专业、专注、积聚、集中”的重组目标?这些问题或许都正考验着摸索方向的新华氏。
多层次经营探索
  通过整合一跃成为上海拥有门店数最多的药品零售企业,新华氏的雄图自然已经画向全国,但他们的眼光不仅仅停留在规模,而是意图塑造多层次的现代健康产业。
  随着中国网民人数的不断攀升,一批已占据一定市场份额的网购平台开始将品类延伸至保健品甚至是药品,以药品为主业的连锁药店更不甘居人后,纷纷搭建网络销售渠道。已拥有“中国药品零售网络”平台的新华氏,在2009年也开始了网上药店的运营,同时专设“易美健”实体药店。市民网上订购的药品,将通过新华氏药房的社区网络提供送货上门服务。“对集团的这个网络零售平台,我们自然要好好利用。除了是一个新的销售渠道,更重要的是能通过它,为我们各种年龄层次的消费者提供更丰富的商业智能服务。”胡秋信表示。
  据了解,目前,新华氏药品零售网的存货管理与配送系统已经得到完善,还与“相关网站”建立了商业合作关系。
  如果说对网上药店的尝试不算新鲜事,那要在一座商业发达、市场化程度高的城市,开发自有系统的商务卡就是具备入市门槛的事情了。
  通常情况下,药店会员卡能左右消费者行为的依然停留在门店促销力度上,大多数药店还并不擅长提供“一条龙”式会员卡服务。如果从顾客对健康消费的方方面面入手,辐射到生活便利型消费,持卡人的忠诚度就会被提高。于是,新华氏在2009年8月的时候,正式推出“华氏健康卡”。相较于会员卡,它的使用面更广、更多元,可以实现一卡多用。而与其他类型的商务卡相比,它的市场诉求点是消费者在健康方面的全面需求,延伸到健康产品、健康功能、健康服务等。
  “健康卡分为商务卡和服务卡两种,也就是内卡、外卡。内卡主要针对华氏所有门店的消费,外卡则涵盖了华氏门店及百货、餐饮等其他行业的消费。我们正在与政府相关部门协商,希望将健康卡逐步开发成为消费者一站式健康服务卡,既能在药店买药又能作为去医院看病的诊疗支付手段。”胡秋信说:“健康卡成为华氏大药房视频网、门店网、电子商务网的支付平台,将使得新华氏旗下的业务形成联动,真正实现资源共享。”
寻找华氏整合范本
  对多业态经营、多层次业务的探索,是新华氏对内纵深能量的挖掘,从而形成实现规模化扩张的一体化发展模式。同时,新华氏也正兼顾对横向整合、并购的扩张经验积累。
  通过对信谊、雷允上的整合,新华氏取得了快速的规模增长。2010年上半年,新华氏在上海本地直营门店数达到600家,成为上海门店数最多的零售企业。但三家企业在经营模式、商品系统等方面都不尽相同,对于雷允上更是遇到品牌变更上的难题。于是,新华氏决定实施“华氏”、“雷允上”双品牌运作的模式。
  目前,信谊与华氏已经实现合署办公、统一配送,并在今年陆续解决了内部的劳动关系、薪酬体系、人力资源等问题,而到去年9月为止,原信谊大药房的招牌变更为华氏大药房北区店的工作完全结束。虽然换招进展也不是一帆风顺,但从业绩报表上看,信谊的销售贡献能力不仅没有受到影响,反而在商品结构合理调整后,毛利水平还有所上升。
  与信谊、华氏不同的是,雷允上采取以加盟店为主的经营模式,这让新华氏感到头疼。据了解,雷允上7家直营店已经翻牌为华氏大药房,保留16家直营店为“雷允上”品牌,一方面是要保证符合对药品零售连锁企业拥有直营门店数的规定,另一方面也是对品牌根基加以保护。双品牌运作,还意味着对雷允上加盟店运营模式需要进行重新定位。新华氏大药房副总经理胡秋信表示:“加盟店的发展方式会保留,但我们要进一步规范加盟协议,并在集团经营理念、战略规划下找出合适的发展和管理方式,使得‘雷允上’品牌从内涵上统一于新华氏,从网点上促进新华氏的规模化发展。”
  华氏对信谊、雷允上的整合已经过去一年半,“上海华氏大药房有限公司”已更名为“华氏大药房连锁有限公司”在明年的规划里,新华氏希望整合工作进入资产清晰的阶段。但这只是集团赋予华氏承担零售资源整合重任的第一步,它还需要向全国扩张的整合并购工作提供华氏标准化范本。
  那么,如何消化快速规模化发展,使整合双方的经营模式、管理经验等迅速得到有效对接,乃至企业文化理念的平稳过渡与融合,既是业内关注的焦点,更是华氏必须面对和解决的课题。
  目前,华氏正接受来自统一三个企业文化理念的挑战,“2010年初,我们完成了三家公司采购、质量、财务、信息、物流配送等五大系统的统一,9月份又统一了考核体系。随着整合的进一步深化,通过一系列培训和深度整合,挑战最大的企业文化理念统一也必定会实现。”

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