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品类大调整与新型供应链构建

发布时间:2011-01-18 09:16:13   点击: 1375次

  2010年4月22日至23日,由中国药店杂志社主办,河北以岭医药集团协办,麦金利中国有限公司、浙江药通深度分销联盟支持的“2009~2010年度中国连锁药店排行榜发布暨中国药店商学院厦门峰会”,汇聚了行业内不同产业链条的多位演讲嘉宾,在解读连锁药店发展状况的基础上,深入解析了药店经营品类的变化、供应商渠道策略的调整、跨省连锁供应链体系构建等课题,其中既有行业领导者实践的分享,又有欧美日本同行经验的借鉴。
品类的未来方向

  通过对本年度排行榜数据的研读,我们可以发现,在“新医改”各项措施像基药制度、医保改革等不断深化的影响下,国内百强药店的整体发展速度有所放缓,而像海王星辰、老百姓、大参林等排行榜前十的企业却表现抢眼,更趋向集中化、规模化。同时,改善运营状况、强化效益提升也成为百强企业的共同选择。由此,出现了一种久违的可喜局面,那就是品牌药卷土重来,与连锁的关系真正寻求进入战略合作阶段,合作层次和内容不断深化。
  对此,杂志常务副主编郝岚总结为一句话,即“品种结构的调整、品类管理已成为药店最热门的功课”。
  在她看来,欧美、日本发达国家药店是一个长盛不衰的产业,成功的关键在于利用经营药品的专业形象进行跨界经营,形成集群效应;中药饮片/中药配方颗粒剂/坐堂医,保健食品/功能食品/有机食品/绿色食品/特产,功能性化妆品,家用医疗器械/康复器材/老年专用产品,参茸产品/滋补产品,成人用品/计生用品,婴幼儿食品/产品,这七大板块将是未来连锁药店重要的盈利空间;多元化品类扩充的应遵循“医药产品→健康产品→个人护理产品→化妆美容产品→妇婴产品→生活便利品”的次序。
  同样作为第三方研究者,中国医药管理协会中国药品零售研究中心的主任任光会,则通过详实的调研数据支持,为与会嘉宾宏观分析了连锁药店各主要经营品类的变化特点,并在此基础上解析了药店的经营模式,并特别分析了药店增值服务的类别与操作思路。
  连锁药店的每一点变化,在广大药品供应商那里可以说是铭记于心,体现于行。以岭药业集团副总裁、以岭药业公司总经理吴相君在向与会者推介了公司发展历程、主打品种后,又邀请销售部门负责人杨传俊着重分享了公司主力打造的OTC产品——连花清瘟胶囊在终端的成功操作经验,正是新的工商合作模式带来了新品的快速成长。
向普通零售业学习

  众所周知,在引进国际资本并实现成功上市后,海王星辰的发展步伐不断加快,连续几年蝉联了中国连锁药店排行榜的冠军头衔,直营店拓展、兼并整合成为其重要的发展方略。不过,包含控股的云南健之佳388间门店的销售额,其2009~2010年度销售额也不过31亿多一些,与普通零售业的冠军——苏宁电器1170亿元的成绩相比,差距甚大。
  在开讲“如何实现新兴品类供应链的高效建立及运转”时,中国商业联合会专家委员会副秘书长、中国零售业品类管理研究中心主任、IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟说,零售连锁先进技术快速应用的行业,包括像品类管理、自有品牌、会员管理、配送、信息、供应链管理、防损控制、总部管控等技术,运用成功的话能带来明显的销售增长与利润提升,而利润的来源又包括6方面,既有传统的商品利润、会员利润、财务利润等,还有像渠道利润、商业地产利润、商业利润等。品类管理是“一个由供应商和零售商共同合作的过程,将被消费者确定的品类视为战略业务单位,专注于实现大多数消费者需求,最终提高企业经营业绩”,零售商在这个过程中能做的就是对优势资源进行重点配置,争取做到增加商品的多样性,减少商品的重复性。
  对于发展相对滞后的药品零售行业而言,快销品行业的昨天就是我们的今天,特别是在零售药店不断推进多元化发展的大背景下,吸取、借鉴快销品行业的经验意义重大。
眼睛向外看

  向先进的普通零售行业学习是成长的捷径之一,寻找成熟的样板市场并借鉴其经验则是另一条路,药通医药董事长张俊峰在这方面颇有心得。
  结合不久前的日本药品零售市场考察之旅,张俊峰归结出日本药店的四大核心机密:以健康美丽为诉求的深度商品结构;精细化的过程管理;强大的数据分析能力;政策。
  据张介绍,为了在生存竞争中取胜,日本药店采用差异化这一武器,重新审视商品结构,从病痛产业到健康产业的多角度经营,从低利润率到高利润率的经营。在日本400平米的药店,陈列的商品是1万种以上,店里的商品与超市商品是错位的,全部是“健康与美”有关的功能诉求性商品。药品占销售额的30.2%,化妆品占29.7%,日用杂品占24.6%,其他类商品占15.5%。也就是说,虽然称之为“药店”,但实际上在日本药品的销售已不占药店的主导地位。
  “中国药店多元化黎明期的困局。”张俊峰讲:“比如,政策层面横亘着巨大的鸿沟、采购与营销策略出现断裂、专业化尝试与新客流形成等,都足以对多元化的开展造成程度不同的阻滞。”
未来:供应链竞争

  在广东大参林连锁副总徐洁华看来,时下国内连锁药店正面临着许多困境,包括新开门店越来越多,进店客流持续下降;老顾客不断流失;遭遇各种业态冲击:社区药店/ 平价药店/ 药店大卖场/ 药妆店;药品价格不断下降,药店毛利额不断下降……
  如何突围呢?徐认为路径有几条:一是通过股份合作、利益捆绑、发挥双方优势,共享管理、营销、核心商品、信息、地政关系平台;二是抢占核心商品制高点,通过自产、委托加工、拿总代理权等,从源头上控制核心商品,解除后顾之忧;三是多元化经营;四是强化工商合作;五是发展连锁联盟。
  对此,云南鸿翔药业常务副总裁赵飚也有同感。
  在他看来,生产企业目前面临的是广告成本大幅上升,终端被全面拦截,小药厂通过底价代理建立新的销售模式,医院市场面临新医改重大冲击等恶劣环境;而连锁药店则面临规模增大后的规范化成本、房租成本、劳动力成本大幅上升,个体药店赢利模式逐渐成熟、抗打击能力越来越强,大连锁与大连锁、大连锁与小连锁之间的竞争逐渐加剧的局面。因此,“未来将从药厂与药厂的竞争,药店与药店的竞争转变为药厂与药店形成供应链与另外的药厂与药店供应链之间的竞争。”
  那么,对于跨省或跨区域发展的连锁药店而言,他们应如何建立适合自身的跨省供应链模式呢?赵飚建议从七方面入手,即:一、以企业战略为核心;二、建立全面完整的供应链规划;三、优化治理结构与组织模型;四、按区域市场规模分阶段部署;五、针对每一个供应商进行专门的供应链设计;六、持续地进行信息化建设;七、根据门店经营的需要强化快速响应能力。

【相关链接】
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